🔵 Nada mejor para entender la complejidad de una organización que observar cómo está diseñado y cómo funciona su sistema y arquitectura de incentivos. Pensemos en un reloj. En un extremo; reloj suizo. Un mecanismo de precisión absoluta. Cada engranaje cumple una función específica y está calibrado para aportar al objetivo común; dar la hora con exactitud. No hay piezas superfluas ni movimientos innecesarios. Todo alineado; la lógica del diseño, la ejecución y el propósito. Así es una arquitectura de incentivos bien diseñada. Cada área, equipo y cada individuo entiende su rol, su contribución y su motivación en función del objetivo compartido. Las métricas, las recompensas y las prioridades están orquestadas para impulsar comportamientos sinérgicos, no competitivos. El resultado es un flujo organizacional armónico, donde la estrategia se traduce en acción con mínima fricción. En el otro extremo, está el reloj “copy-copy”. A simple vista, puede parecer funcional. Tiene manecillas, caja metálica, incluso marca la hora (a veces)…, pero al abrirlo, encontramos piezas mal ensambladas, engranajes que no encajan, resortes que generan más resistencia que impulso. Cada componente parece haber sido incorporado sin un criterio claro, como si se tratara de partes aisladas intentando simular un sistema. Así es una arquitectura de incentivos mal diseñada; departamentos que se pisan entre sí, OKR’s contradictorios y que compiten en lugar de colaborar. El esfuerzo se dispersa, los comportamientos se distorsionan, y el “ruido interno” crece hasta bloquear la alineación estratégica. Todo parece estar en marcha, pero el rendimiento real es errático y costoso. La mayoría de las organizaciones oscilan entre estos dos extremos. Aunque, seamos honestos, están más cerca del copy-copy que del suizo. Y muchas veces, ni tan siquiera lo saben. Y ahí empiezan muchos de los problemas en las empresas. Lo que debería ser un sistema para alinear esfuerzos y amplificar el impacto estratégico, acaba convertiéndose en un mecanismo de optimización local, donde cada área, equipo o individuo ajustan su trabajo no para aportar al global, sino para que sus métricas encajen en el dashboard de incentivos individuales, —con suerte— del equipo o área. Y todo, todo, pero absolutamente todo, parte de una verdad incómoda: Las métricas deben ser un medio, no el fin. Cuando la métrica se convierte en el objetivo, el sistema se distorsiona. Los equipos lo detectan rápido y aprenden a moverse en esa incoherencia. Lo primero que hacen; remar a favor de sus métricas. Coherencia local. Incoherencia global. No se puede pedir visión sistémica ni comportamientos transversales a quienes son evaluados con indicadores locales y verticales. El problema no está en la ejecución. Está en el diseño. Agile Nomad Improven | Consultora de Negocio #BusinessAgility
