You're leading a non-profit organization facing setbacks. How can you turn failure into growth opportunities?

When leading a nonprofit through setbacks, the key is to turn failure into a learning opportunity. Start by being transparent about the issue and acknowledging the full scope of the problem. Then, identify the root cause to understand why things went wrong. Learning from these mistakes is critical in crafting a plan for success. This process not only addresses the immediate challenge but strengthens the organization’s resilience and ability to adapt, turning failure into a stepping stone for future growth.

In today’s fast-paced world, focusing on rapid development, quick learning, and investing in the team to build a strong group that can keep up with modern advancements and anticipate future trends is crucial. Leveraging experiences and lessons learned from analyzing the issues that caused disruptions in the organization significantly aids in identifying the underlying causes and finding solutions. This collaborative effort with a qualified team is essential for developing strategies to tackle global challenges and respond swiftly to them

One thing I have found helpful is to start with a complete operational audit of the organization: internal controls, work capacity, resource use, revenue diversity, employee wellbeing. Engaging the whole organization will give a clear picture of the overarching issues, because causes for setbacks are often complex and intersectional.

Ursachenanalyse eröffnet die Chance, das Lernen zu ermöglichen. Hierbei ist die Ursachenattribution wesentlich. Lässt sich die Ursache argumentativ oder offensichtlich auf unveränderliche Faktoren zurückführen, entsteht ein Gefühl der Ohnmacht. Entsprechend ist darauf zu achten, dass die Ursachen veränderlich aufgefasst werden. Hierzu sind neben der Ursache auch die Potentiale zu erheben, um so die beiden Pole gegenüber stellen zu können. So kann die NPO ihre Stärke in der Bewältigung sehen und sich darüber motiviert auf den Lernpfad begeben.

When facing setbacks it's important to remember we are working with a staff team who is experiencing disappointment, worry, and other forms of upset by the setback. The first and most immediate impact is on the staff team, so it's valuable for the leadership (the very top lead/s, whoever that may be) to acknowledge in a gathering or via team communication to all the staff that the setback may not be the result of mistakes or failures on the part of an organization's team. This gives the key players responsible for addressing the setback the grace that permits greater transparency about what can be done better than possible if blame or shame is being assigned. Shared responsibility for moving forward doesn't have to be precipitated by fault

Continuously updating the strategy based on lessons learned and global developments is crucial for non-profit organizations. Given the rapid pace of global changes and the urgent need to address humanitarian issues, as well as to achieve sustainable development goals, it is essential to create a flexible strategy that can adapt to current circumstances. This adaptability allows organizations to seize opportunities arising from global challenges and respond quickly with innovative solutions aligned with technological advancements. Additionally, having a collaborative team and engaged stakeholders is vital for effectively contributing to and shaping this strategy.

Networking ist das Keyword der Strategieänderung. Ein gesundes Netzwerk ermöglicht die flexible Ausgestaltung von Partnerschaften und Zieldefinitionen. Dabei kann es hilfreich sein, zuverlässige Partner auf dem Changeweg mitzunehmen und kollaborativ Änderungen zu initiieren. Voneinander lernen ist hierbei das zentrale Stichwort.

Bereits unter 1 erfasst. Veränderungen auf der Grundlage eigener Potentiale zu ermöglichen, schafft Momente der Selbstwirksamkeit. Dies gibt den Mitarbeitenden die Sicherheit, die notwendig ist, um zukünftige Herausforderungen zu meistern.

Kollaborative Ansätze unterstützen die NPO bei der Regeneration und Neuausrichtung. In diesem Changeprozess müssen alle Stakeholder transparent eingebunden sein, um so vertrauen und Verständnis bei allen Beteiligten zu generieren.

Dabei können supervisorische Methode gezielte Unterstützung liefern, um die so genannte Betriebsblindheit zu verhindern. Innovationskraft folgt auch dann, wenn taugliche Prozesse klar abgesprochen und festgehalten sind. So haben alle Mitarbeitenden freie kognitive Kapazitäten für Kreativität.