Reprise : comment réussir les 100 premiers jours ?

Il est une vérité qu’il est bon de rappeler : la phase d’intégration du repreneur au sein de l’entreprise qu’il vient de racheter est toujours délicate, parfois compliquée. Relations avec les salariés, période de transition avec le cédant, processus décisionnel sont autant de domaines potentiellement minés. Patience, psychologie et finesse sont trois mots clés.

1 - Établir un climat de confiance

Les salariés apprennent souvent, dans le même temps, que leur entreprise avait été vendue, qu’elle avait été reprise et ils découvrent alors leur nouveau dirigeant. Cette situation, qui peut paraître de prime abord surprenante, est, dans les faits, fréquente. La confidentialité entourant les opérations de cession est telle que bien souvent les salariés ne sont informés qu’au tout dernier moment. Des conditions qui ne sont pas à même de faciliter l’intégration du repreneur au sein de sa, désormais, propre entreprise. L’enjeu est pourtant crucial. De la bonne gestion des relations avec le personnel peut dépendre la réussite ou l’échec d’une reprise d’entreprise. Dans ce domaine, gare aux faux pas. Dans les tout premiers jours, le priorité est donc de ne pas déstabiliser les salariés et de tenter d’instaurer un climat de confiance.

Cette situation génère de la peur et de l’incertitude, donc généralement le personnel n’est pas très ouvert et accueillant. Le repreneur doit en être conscient. Il doit absolument avoir un discours bien préparé pour la première réunion de présentation avec les salariés. Il ne faut toutefois pas trop en dire et ne pas trop promettre. Car à ce moment, les salariés se montrent particulièrement attentifs et si le nouveau dirigeant fait des promesses qu’il ne tient pas par la suite, ils risquent d’être désabusés.

2 – Rencontrer individuellement chacun des salariés

La bonne intégration du repreneur passe, notamment, par l’établissement, rapide, de bonnes relations avec les salariés. Une « recette » suivie par de nombreux repreneurs est de rencontrer individuellement chacun des salariés durant environ 1 heure. Les bienfaits de ce type d’entretiens sont multiples. En premier lieu le salarié va se sentir considéré et, si le repreneur aborde ces entretiens avec suffisamment de psychologie, il va être rassuré sur son nouvel employeur. Pour sa part, le repreneur va pouvoir bien connaître chacun de ses collaborateurs et à travers eux avoir une vision plus nette et intime de l’entreprise. Ce dernier va pouvoir déceler les axes d’amélioration sur lesquels travailler. Dans bien des cas, les salariés vont formuler spontanément des suggestions qui peuvent se révéler précieuses. Ces entretiens permettent de faire le point sur la situation professionnelle de chacun et sur les attentes.

3 – Repérer les personnes clés

Durant les premiers mois, le repreneur se doit de repérer les personnes essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, en particulier celles qui détiennent les compétences techniques, et tout faire pour les garder au sein de la société. Il peut arriver que certains salariés très compétents aient été quelque peu bridés par l’ancienne direction. Il faut les faire progresser au sein de la société, car il peut s’agir de perles, de véritable mine d’or pour la société. De plus, ils deviennent de vrais alliés pour le repreneur. Ce dernier doit aussi identifier les leaders d’opinion interne à l’entreprise afin de ne surtout pas se les mettre à dos.

4 – S’imposer sans en imposer

Dans le cadre d’une entreprise saine, le repreneur doit certes s’approprier sa société, mais il doit aussi s’adapter. Car il y a des managers qui savent très bien faire tourner une business unit de 200 personnes, mais quand il se retrouve çà la tête d’une PME de 30 ou 40 personnes, le management est tout autre. Il s’agit d’un management de proximité avec les salariés. Il arrive que certains ne réussissent pas. Il est important que le nouveau dirigeant acquière rapidement une crédibilité technique, même sans être un spécialiste du secteur, mais aussi une crédibilité en tant que manager, à savoir capacité à diriger l’entreprise, mais aussi à gérer les problèmes du quotidien. Dans une petite PME, le dirigeant est, certes, chef d’orchestre, mais aussi homme-orchestre. Après la phase de première découverte, il est opportun qu’il prenne des décisions afin de montrer aux salariés que c’est bien lui qui tient les rênes. Même si elles ne sont pas d’une importance stratégique fondamentale, ces toutes premières décisions devront être visibles et surtout fondées. Car une action mal comprise par les salariés dans les toutes premières semaines peut être préjudiciable au repreneur durant longtemps. Mais les décisions stratégiques, impliquantes et structurantes pour l’entreprise ne seront pas prises dans les toutes premières semaines. Le repreneur doit prendre le temps de connaître intimement son entreprise et son marché. S’il se montre trop impatient, il peut ébranler la confiance et la motivation des salariés.

5 – Gérer au mieux les relations avec le cédant

Contrairement aux idées reçues, la période d’accompagnement ne se passe pas toujours bien ; loin s’en faut. Dans certains cas, le cédant, qui très souvent est le créateur de l’entreprise, pourra avoir du mal à vraiment lâcher les rênes. Le repreneur doit rapidement s’imposer, en particulier dans les relations avec les salariés. Il ne saurait y avoir deux patrons à la tête de l’entreprise. Une formule qui a fait ses preuves est que le cédant ne soit qu’à mi-temps au sein de l’entreprise durant cette période d’accompagnement. Par ailleurs, cette même période peut être raccourcie. Le cédant demeurant, toutefois, « joignable » jusqu’à la fin contractuelle de celle-ci.